L'innovation au sein de la Direction Financière

L'innovation au sein de la direction financière

Votre fonction financière est-elle innovante ?

Pour les Directions Financières, le temps de l’innovation est venu. Plus qu’un simple « buzzword », l’innovation intégrée à une démarche de transformation permettra aux Directions Financières de renforcer leur position de partenaire stratégique de la DG en apportant des bénéfices perceptibles en matière d’agilité, de scalabilité, de performance opérationnelle, de valeur ajoutée des services rendus et de maîtrise de la stratégie d’entreprise.

L’innovation n’est pas l’apanage de l’IT, de la production ou du marketing. Par nature, l’innovation est un phénomène transversal, se répandant par capillarité d’un domaine à l’autre et requérant la collaboration de tous (comme c’est le cas pour des chantiers « S&OP » incluant la logistique, la production, les ventes, le marketing et la finance).

A l’instar de ces fonctions, la Direction Financière doit aussi adopter une démarche de transformation intégrant l’innovation pour répondre à ses propres enjeux et à ceux de ses partenaires internes et externes à l’organisation.

Mais comment, de manière très pragmatique, dépasser le stade des bonnes résolutions ?

La réponse passe par trois facteurs clés :

– Comprendre la nature protéiforme de l’innovation au sein de la fonction Finance
– Adopter une démarche de mise en œuvre rationnelle, progressive et focalisée sur la réalisation de bénéfices mesurables
– Tenir compte de quelques prérequis indispensables…

Au sein d’une Direction Financière, on peut distinguer quatre leviers d’innovation distincts en termes de moyens et de bénéfices recherchés :

1. Les innovations en matière de socle technologique reposant sur l’exploitation des solutions Cloud, d’IA, de machine learning et de Big Data. C’est le niveau le plus souvent adressé en premier car porté par l’IT. Ces apports permettent la mise en œuvre d’outils et d’applications financières multi-supports accessibles à tous sans déploiement, ainsi que la capacité à intégrer des forts volumes de données structurées et non structurées, provenant de sources internes ou externes… Les bénéfices potentiels sont dans la maîtrise de la mise en œuvre de la stratégie, la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
2. Les innovations opérationnelles appliquées à l’exécution des processus financiers
(Order to Cash, Purchase to Pay, Record to Report…), tels que la dématérialisation des notes de frais, l’automatisation et la simplification des processus de clôture, la robotisation des tâches de rapprochement de facture ou de réconciliation bancaire, la détection en temps réel des comportements frauduleux… Les bénéfices potentiels principaux résident dans la sécurisation des opérations financières et la réduction des coûts et des délais
3. Les innovations en matière de reporting et de pilotage stratégique qui peuvent passer par la mise en œuvre d’algorithmes prédictifs, l’outillage du processus budgétaire avec aide à la simulation, l’automatisation des reportings et de la communication financière, le principe « on-demand reporting »… On touche à ce stade à la maîtrise de la stratégie et à la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
4. Les innovations d’offre de services et d’organisation de la Direction Financière, qui mettent en avant la mise en place de contrats « intelligents » (clauses dépendantes de conditions variables), la mise en place d’organisations en mode Centre de services pour les besoins standardisés (comptabilité fournisseur, notes de frais, gestion de la paie, des congés…), la signature électronique et la gestion des identités certifiées, les échanges de données automatisés avec les partenaires (banques, fournisseurs, clients) … Les bénéfices attendus se situent autour de l’agilité, la performance opérationnelle, la qualité / valeur ajoutée du service rendu aux métiers

Fort de cette cartographie la Direction Financière peut alors s’engager dans une démarche progressive et rationnelle avec l’ambition de démontrer la pertinence de la stratégie d’innovation par l’exemple et de bénéficier d’un effet d’apprentissage. Cette démarche est rythmée par 5 temps forts :

1. Définir les domaines prioritaires d’innovation en fonction de la stratégie d’entreprise et de sa propre maturité ;
2. Construire les « business cases » : cas d’usage, bénéfices escomptés, coûts et investissements requis, impacts techniques et organisationnels
3. Commencer par un pilote ou prototype sur un périmètre représentatif
4. Mesurer l’atteinte du ROI attendu
5. Généraliser la mise en œuvre et ajuster la roadmap d’innovation à long terme

Pour autant, la réussite d’une telle ambition suppose la maîtrise de 2 conditions principales :

– L’accès et la qualité des données et des référentiels sont au cœur de tous les processus financiers d’entreprise. La connaissance fine et la qualité de cette matière première conditionnent très largement la qualité des résultats.
La « gouvernance » des données doit donc être intégrée dans la gouvernance stratégique de l’entreprise et faire partie de la roadmap d’innovation.
– L’enrichissement des compétences au sein des Directions Financières. L’innovation impacte fortement les compétences traditionnelles requises au sein des Directions Financières (comptabilité, gestion financière) et requiert de plus en plus la maîtrise des systèmes d’information et des architectures qui les sous-tendent, jusqu’à la capacité de les construire (data science).

Le recrutement et la gestion des talents doivent donc évoluer vers une plus grande mixité de profils avec des impacts prévisibles dans l’organisation des directions financières. Par ailleurs, sous l’effet de l’introduction des innovations de toutes natures, les besoins de formation au sein de l’organisation vont également s’accroître fortement.