Finance – Tomorrow by tw

L’innovation au sein de la Direction Financière

Emmanuelle Troyon — Tue, 30 Nov 2021 09:58:20 +0000

L'innovation au sein de la direction financière

Votre fonction financière est-elle innovante ?

Pour les Directions Financières, le temps de l’innovation est venu. Plus qu’un simple « buzzword », l’innovation intégrée à une démarche de transformation permettra aux Directions Financières de renforcer leur position de partenaire stratégique de la DG en apportant des bénéfices perceptibles en matière d’agilité, de scalabilité, de performance opérationnelle, de valeur ajoutée des services rendus et de maîtrise de la stratégie d’entreprise.

L’innovation n’est pas l’apanage de l’IT, de la production ou du marketing. Par nature, l’innovation est un phénomène transversal, se répandant par capillarité d’un domaine à l’autre et requérant la collaboration de tous (comme c’est le cas pour des chantiers « S&OP » incluant la logistique, la production, les ventes, le marketing et la finance).

A l’instar de ces fonctions, la Direction Financière doit aussi adopter une démarche de transformation intégrant l’innovation pour répondre à ses propres enjeux et à ceux de ses partenaires internes et externes à l’organisation.

Mais comment, de manière très pragmatique, dépasser le stade des bonnes résolutions ?

La réponse passe par trois facteurs clés :

– Comprendre la nature protéiforme de l’innovation au sein de la fonction Finance
– Adopter une démarche de mise en œuvre rationnelle, progressive et focalisée sur la réalisation de bénéfices mesurables
– Tenir compte de quelques prérequis indispensables…

Au sein d’une Direction Financière, on peut distinguer quatre leviers d’innovation distincts en termes de moyens et de bénéfices recherchés :

1. Les innovations en matière de socle technologique reposant sur l’exploitation des solutions Cloud, d’IA, de machine learning et de Big Data. C’est le niveau le plus souvent adressé en premier car porté par l’IT. Ces apports permettent la mise en œuvre d’outils et d’applications financières multi-supports accessibles à tous sans déploiement, ainsi que la capacité à intégrer des forts volumes de données structurées et non structurées, provenant de sources internes ou externes… Les bénéfices potentiels sont dans la maîtrise de la mise en œuvre de la stratégie, la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
2. Les innovations opérationnelles appliquées à l’exécution des processus financiers
(Order to Cash, Purchase to Pay, Record to Report…), tels que la dématérialisation des notes de frais, l’automatisation et la simplification des processus de clôture, la robotisation des tâches de rapprochement de facture ou de réconciliation bancaire, la détection en temps réel des comportements frauduleux… Les bénéfices potentiels principaux résident dans la sécurisation des opérations financières et la réduction des coûts et des délais
3. Les innovations en matière de reporting et de pilotage stratégique qui peuvent passer par la mise en œuvre d’algorithmes prédictifs, l’outillage du processus budgétaire avec aide à la simulation, l’automatisation des reportings et de la communication financière, le principe « on-demand reporting »… On touche à ce stade à la maîtrise de la stratégie et à la capacité d’anticipation et d’adaptation en temps réel
4. Les innovations d’offre de services et d’organisation de la Direction Financière, qui mettent en avant la mise en place de contrats « intelligents » (clauses dépendantes de conditions variables), la mise en place d’organisations en mode Centre de services pour les besoins standardisés (comptabilité fournisseur, notes de frais, gestion de la paie, des congés…), la signature électronique et la gestion des identités certifiées, les échanges de données automatisés avec les partenaires (banques, fournisseurs, clients) … Les bénéfices attendus se situent autour de l’agilité, la performance opérationnelle, la qualité / valeur ajoutée du service rendu aux métiers

Fort de cette cartographie la Direction Financière peut alors s’engager dans une démarche progressive et rationnelle avec l’ambition de démontrer la pertinence de la stratégie d’innovation par l’exemple et de bénéficier d’un effet d’apprentissage. Cette démarche est rythmée par 5 temps forts :

1. Définir les domaines prioritaires d’innovation en fonction de la stratégie d’entreprise et de sa propre maturité ;
2. Construire les « business cases » : cas d’usage, bénéfices escomptés, coûts et investissements requis, impacts techniques et organisationnels
3. Commencer par un pilote ou prototype sur un périmètre représentatif
4. Mesurer l’atteinte du ROI attendu
5. Généraliser la mise en œuvre et ajuster la roadmap d’innovation à long terme

Pour autant, la réussite d’une telle ambition suppose la maîtrise de 2 conditions principales :

– L’accès et la qualité des données et des référentiels sont au cœur de tous les processus financiers d’entreprise. La connaissance fine et la qualité de cette matière première conditionnent très largement la qualité des résultats.
La « gouvernance » des données doit donc être intégrée dans la gouvernance stratégique de l’entreprise et faire partie de la roadmap d’innovation.
– L’enrichissement des compétences au sein des Directions Financières. L’innovation impacte fortement les compétences traditionnelles requises au sein des Directions Financières (comptabilité, gestion financière) et requiert de plus en plus la maîtrise des systèmes d’information et des architectures qui les sous-tendent, jusqu’à la capacité de les construire (data science).

Le recrutement et la gestion des talents doivent donc évoluer vers une plus grande mixité de profils avec des impacts prévisibles dans l’organisation des directions financières. Par ailleurs, sous l’effet de l’introduction des innovations de toutes natures, les besoins de formation au sein de l’organisation vont également s’accroître fortement.

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La digitalisation de la fonction Finance

Emmanuelle Troyon — Tue, 23 Nov 2021 09:39:27 +0000

La digitalisation de la fonction finance

Un enrichissement nécessaire des compétences pour aller vers la DAF « Data Centric »

Le déploiement des technologies digitales, qui repose sur la maîtrise et l’exploitation des données de toutes natures, constitue depuis plus de vingt ans l’un des moteurs principaux d’évolution des organisations. Ce phénomène bouleverse les modes de travail traditionnels, les emplois et les compétences professionnelles.

Au cœur de l’entreprise « data-centric », les directions financières sont directement touchées par cette lame de fond. Elles voient émerger de nouveaux rôles et métiers, associés à des responsabilités spécifiques, qui deviennent incontournables aux côtés de ceux des comptables, des trésoriers ou des contrôleurs de gestion : « data owners » chargés de la gouvernance des données clés, « chefs de projet » dédiés à la transformation digitale, « business analysts » travaillant de concert avec les opérationnels, « data scientists » responsables des modèles de prévision…

Une évolution des métiers de la DAF vers plus de conseil et de transversalité…

Cette digitalisation des activités fournit l’opportunité aux directions financières de passer d’un rôle de producteur de chiffres et d’enregistrement comptable à celui de véritable Business Partner de l’entreprise :

– D’une part, la dématérialisation systématique des processus et l’automatisation ou la robotisation des tâches à faible valeur ajoutée permet la réalisation de gains de productivité considérables ;
– D’autre part, le déploiement d’outils de Big Data, d’Intelligence artificielle, de navigation intuitive dans les données (Data Viz) renforce de manière spectaculaire les capacités d’analyse et de prévision.

Le temps ainsi libéré doit être mis à profit pour fournir des services à plus forte valeur ajoutée aux clients internes comme aux partenaires externes, sous la forme de conseil et d’aide à la décision opérationnelle, de prévisions de plus en plus fiables, d’indicateurs clés de performance accessibles à la demande, de détection des réserves de productivité ou de pilotage de la stratégie. Les acteurs de la Finance peuvent alors participer pleinement aux plan d’amélioration continue, comme « business partners » de l’entreprise, grâce à leur capacité à identifier et à mettre en œuvre les leviers d’action pertinents.

… requérant de nouvelles compétences orientées projet et SI

En pratique, l’exercice de ces nouvelles fonctions nécessite des compétences spécifiques, complémentaires mais distinctes des compétences purement financières.

En raison de la prégnance du SI, les directions financières doivent naturellement enrichir leurs équipes avec des profils maîtrisant les compétences technologiques :

– Compréhension du socle technologique sous-jacent aux outils digitaux ;
– Capacité à travailler en étroite collaboration avec les acteurs IT et les data scientists lors de l’élaboration des solutions ;
– Capacité à traiter et assurer la gouvernance les données.

Mais ces compétences technico-fonctionnelles doivent aussi être accompagnées de « soft skills », assurant la capacité à :

– Travailler en mode projet avec des équipes pluridisciplinaires ;
– Evaluer les risques et à conduire une stratégie d’accompagnement du changement ;
– Développer une vision transversale, intégrant SI, processus et management, à orienter les efforts sur les cas d’usage les plus pertinents ;
– Organiser le travail en mode décentralisé (télétravail, colloboratif) ;
– Maintenir et valoriser l’expertise « humaine » et le sens critique face aux données…

Il s’agit en fin de compte d’un changement culturel majeur pour les directions financières. Le succès dépend de la capacité à attirer, intégrer et faire grandir en leur sein des profils de plus en plus hétérogènes en termes de parcours professionnel, de motivations et de compétences.

Tout au long de ce chemin, il faudra aussi répondre aux inquiétudes légitimes des acteurs en place : crainte du déclassement des métiers traditionnels, de la prévalence du tout quantitatif, de la « déshumanisation » des activités. Pour cela, les directions financières doivent nécessairement activer des démarches formation, de gestion des compétences et de conduite du changement.

Mais elles doivent aussi réfléchir en amont à leur roadmap stratégique et à leur positionnement souhaité dans l’organisation. Seule la définition de cette cible leur permettra d’anticiper et de maîtriser les évolutions inéluctables de leurs métiers, et de transformer cette contrainte en une opportunité pour leurs collaborateurs.

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